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浅谈促销员管理的几个问题
作者:罗俊荣    发布于:2010-08-29 18:45:21    文字:【】【】【
   随着市场竞争愈来愈激烈,终端市场出现全国、区域性的大卖场,零售终端争到了更多的销量话语权。厂家为提高在各大卖场市场份额,发明了“助销”概念,即派驻大量专职促销员到大卖场。于是,卖场中出现了很多厂家由支付工资,但是由卖场安排上班作息的这种“边缘人”。十多年来,促销员在厂家的人事管理和业务管理中扮演着越来越重要的角色。

    促销员不在厂家眼皮底下工作,却要由厂家支付工资,这有点不符合中国人的逻辑。于是,厂家想出很多对促销员的管理手段,以使得自己心里踏实一些。笔者谈谈促销员管理的几个问题,反映出厂家的这种矛盾心理。

    甲是一家知名国内手机品牌厂商,目前全国有将近5000名促销员。庞大的工资费用占了过半的市场推广费用。而且,促销员流动性非常大,人事管理也很头痛。

    一、促销员人员从社会招聘进来还是由厂家自己培养?

    员工用空降兵还是自己培养人才,每个公司都有自己的不同见解。一开始,厂家甲急于扩大市场份额,要在短期内迅速扩大自己的促销员队伍。于是,让业务人员在终端市场四处挖角,迅速派驻到全国各手机大卖场。然后,在赛马中相马,优胜劣汰,慢慢留下稳定的促销人员队伍。厂家甲采取了完全从社会招聘,而且都是临时工身份的方式建立促销员队伍。的确,促销员跟雇主是最简单的“劳动-报酬”关系,作为他们本身,大多是冲着“钱”来工作的。而且,他们是进城庞大打工仔的一群,人员流动性非常大,城市归属感不强,打工有较强的短期性。所以,如果象核心员工一样由厂家自己培养核心促销员,目前情况来看,成本很好而且不符合市场现实状况。

    但是,从社会招聘促销员,操作不当也会造成厂家成本大大增加。步子迈得太快,造成卖场促销员更换频繁,厂家要重复承担员工工衣费用;新员工需要时间熟悉新工作环境,厂家在卖场销量下降,业务开展受滞;影响厂家与卖场的客情关系等等。

    操作一段时间后,厂家甲调整了思路,找了个折中的办法:所有新促销员都有试用期7天。有销售能力的留下来,成为正式员工;没有销售能力的辞退,发给7天的基本生活费。这样,最大限度减少了成本。

    二、促销员激励用培训、企业文化、个人发展前景为主还是用高额提成、奖金?

    厂家甲激励员工,一直沿用屡试不爽的“以人为本”政策。公司员工都有定期旅游、参加封闭培训、节日聚会等福利,这样,大大增强了员工的公司归属感,统一公司与员工的发展目标。

    促销员是公司新生的力量,而且全国手机的终端销售大部分要靠他们,可谓举足轻重。为了激励促销员,甲的人事部门更是加大了力度。培训人员全国巡回讲课、定期评选“金牌促销员”到公司总部参观旅游等等连续不断。但是,屡试不爽的做法在促销员当中却有一厢情愿的感觉,甚至得不到部分销售能力很强的促销员支持。

    因为,员工在公司要进一步发展,提升职位,需要到公司总部上班。甲是一家全国性的公司,促销员队伍是分散在全国各地的销售分支,大部分人在当地都成家,不愿意到异地上班。而且,做管理职位,还要有较高的学历和综合素质,大部分促销员难以达到。所以,职位提升和个人在公司的发展对促销员变成了一纸空文。

    最终,厂家甲把促销员的激励权主要地交给了销售部门,在奖金、提成方面加大比重,把复杂问题简单化了。
    三、促销员由卖场店员返聘还是由厂家招人进驻?

    听说厂家甲要大量招聘促销员,各手机卖场经理都很重视,纷纷向甲的业务人员推荐人选。有的是卖场经理的亲戚朋友,有的是原卖场店员。中国人讲人情,而且决胜在终端,卖场的面子不能不给。开始阶段,厂家甲急于扩大促销员队伍,业务人员看到卖场经理热情推荐,自己不花力气就完成公司的指标,自然乐于接受。于是,大部分促销员都是由卖场返聘或者介绍人员组成。

    这里有个博弈:厂家和卖场经理都想得到产品销售的话语权。厂家觉得自己花了钱招聘,希望促销员专职销售自己的产品,让卖场中所有的消费者都购买自己的产品。卖场经理觉得不管厂家促销员还是店员,都要归属他的管理,目的只有一个,就是提升卖场总体的销量,完成总部下达的指标。

    卖场经理乐于向厂家推荐促销员,就是想整个卖场都安排“自己人”上班,便于人员管理和“听话”。卖场销售自己完全失控,这当然不是厂家甲希望看到了。逐渐地,厂家甲更换了部分促销员,由自己招人进驻。但是,卖场客情还是要维护,否则卖场动辄以撤柜相要挟,自己的努力岂不全打水漂?

    博弈平衡点一直都在变,厂家和卖场的矛盾永远存在,促销员由卖场店员返聘还是由厂家招人进驻,这个问题没有正确答案。

    四、卖场促销员身兼多职(销售产品、终端布置、店面客情沟通、店面进销存等)还是专职销售产品?

    所有老板都有一种心理:花最少的钱,做成最多的事情。既然花钱招聘促销员进驻卖场,当然是他把卖场所有的工作都做完了。厂家甲让促销员负责所有与卖场相关的工作:销售产品、柜台布置、店面经理沟通、催促补货等等。这样,业务人员大大减少,每个业务员分管更多卖场,主要监督促销员的工作。

    但是,问题又出来了:卖场缺货,影响产品销售,业务员和促销员互相推诿;在节假日,促销员忙于卖机,忽视了消费者的售后维修处理,造成卖场投诉;促销员离职,造成厂家很多终端宣传品遗失……

    从员工角度看,业务员比促销员对公司更有归属感和忠诚度。所以,关键的工作还是不能完全交给促销员一个人。象卖场进货、售后处理、贵重宣传品等公司财产管理等还是要由公司各职能部门专职负责的。促销员的主要职责是销售产品,主管部门每月初把明确的销售任务分配下去,中间督促改进,月底用完成结果作考核,优胜劣汰。这样,大家职责明确,工作起来更有效率了。

    五、厂家产品在卖场销售以促销员为主还是依靠卖场上下店员为主?

    厂家给卖场派驻促销员,在家电行业、快速消费品行业、手机行业等所有竞争激烈的行业中,已经是约定成俗的行规了。

    在大卖场中,销售人员清一色的全部都是各个厂家的促销员。所有进入卖场的消费者,马上会被众多促销员缠住,使出浑身解数向你推荐各自的建议、好处,消费者在犹如天马行空的购物过程中,往往接受了促销员的引导。所以,如果某个厂家在卖场没有促销员,销量将损失过半。

    厂家甲把促销员看成卖场销售的核心,加强促销员产品知识培训、用高额提成刺激销售、所有赠品由促销员发放等等,重投入以促进销量。开始几个月,效果明显,促销员的销量提升很多。但是渐渐地,销售碰到了瓶颈,促销员在卖场很难开展工作,卖场经理处处刁难,要逼他走人了。到底怎么回事?难道卖场经理不要销量了,把我的“金牌促销员”都要赶走?厂家甲犯糊涂了。其实,原因就是厂家甲过分看重了促销员的作用,而忽略了卖场经理、仓管员、收银员、其他店员的作用。销售产品,要靠卖场整体的气氛配合,个人力量毕竟非常有限。仓库、收银、店员助销等等,都是实现销售的重要环节。厂家的资源要在卖场中适当分配,才是长久之计。

    总结:

    促销员在公司员工中扮演一种“边缘人”角色,要管理好的确很难。笔者建议:左右为难的厂家们,干脆用“成本-效益”的思路把问题简单化,即投入费用,再衡量提升的销量和市场份额结果,从中作出取舍吧。

    笔者近五年期间从事通讯行业,拥有大众消费品、工业品等不同领域丰富的工作经历与理论总结;曾在康佳集团、中兴通讯等知名公司任职,历任省级市场经理、总经理等不同职务,拥有丰富的实战经验和系统的理论基础;愿与广大营销界、媒体朋友交流。

脚注信息
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